我在之前的文章中有提到過「私董會 」這個概念，有不少朋友向我咨詢什么是「私董會 」？聽起來很厲害的樣子。參加私董會有什么好處？參加人員有限制嗎？Blabla的一堆問題。

我個人認為，私董會是這個時代非常好的一種開會方法，也是一套知識密度很高的實操工具，所以決定今天給大家拆解一下私董會。

?NO.1 什么是私董會？

?要拆解私董會，首先得知道什么是私董會。「私董會 」這一組織形態(tài)起源于1957年美國割草機公司總裁羅伯特·諾斯與其他4位CEO創(chuàng)辦的總裁圓桌小組，他為這種人脈圈內部的交流起名為TEC(決策者委員會)。TEC創(chuàng)辦的初衷是為老板們提供一個相互切磋、智慧碰撞的平臺，逐漸發(fā)展為將一些沒有競爭關系、利害沖突的企業(yè)總裁結合成小組，每月定期舉辦會議，讓他們成為彼此的「私人董事會成員」。以身份共鳴，達到互通互懂、及時發(fā)現問題、降低決策風險，從而達成讓企業(yè)抓住機遇、發(fā)展更加順利的目的。

私董會的原理是應用了U型理論，而這個U型理論又起源于中國國學文化中的“知、止、定、靜、安、慮、得”這套心法，在此基礎上完美融入教練技術、頭腦風暴、世界咖啡等工具方法，從而形成了一整套以集體的智慧解決集體問題的方法。為企業(yè)家創(chuàng)造了一種去中心化、去權威化、拓展思維邊界的集體智慧共創(chuàng)的場域。了解了什么是私董會，下面我就來具體拆解一下私董會的流程和每個流程會用到的工具方法。

?NO.2 私董會的流程及方法

? 1. 提 問每個參與者會提交一個正在困擾著他的真實管理問題。

2. 表 決由各位會員表決，選出大家都感興趣的話題，通常以投票方式產生，以得票最多的為準。 比如說大家票選出了“年終獎如何發(fā)放？”這個問題。

3. 問題的目標確定在這個環(huán)節(jié)要由案主向各位會員詳細闡述自己面對的具體問題，并且明確要達到何種目標。比如說：“我們團隊目前有三分之二以上是新招的人。對于4月入職的，年終怎么給？公司以前沒有13薪，今年新增加了13薪，員工都很期待年終獎。我在年終獎的發(fā)放方向上不太明確。我希望達到的目標：年終獎能符合他們預期，也符合我自己的預期。”

4. 提問澄清事實由其他會員應用教練式提問法向案主提問，幫助他界定問題邊界，明確真正的問題所在，比如說：

“什么是符合你預期的年終獎？”

“你有年終獎的預算和比例嗎？”

“去年是按照什么標準給的？”

“往年隨心情發(fā)時，有沒有收到員工不高興的反饋？不滿意的員工有沒有找過你聊這個事？”

“你的公司整個運營狀況跟去年比有上升嗎？”

“了解過你們公司的薪資和同行業(yè)之間的比較嗎？”

......

在這個階段會員只能提問，案主也只能就問題做出回答，雙方均不得做任意發(fā)揮。這個環(huán)節(jié)很有挑戰(zhàn)性，也是最有價值的。教練式問話會引導成員們不斷提問、層層剝開問題表象，抵達問題的本質，挖掘真問題，拋棄偽問題，并讓案主重新澄清問題，對問題的甄別和澄清往往是解決問題的重要一步。這個環(huán)節(jié)很有意思的，很多時候問題還沒問完，案主就已經恍然大悟道“哦，我知道該怎么辦了！”我稱之為：用問題來回答問題的過程。

5. 提建議和解決方案經過上一輪的問答之后，案主重新修正自己面臨的問題，這個時候問題往往比以前更加清晰、聚焦。然后在這個環(huán)節(jié)中，各組成員要通過頭腦風暴給出解決方案。 在頭腦風暴中，每個人都被鼓勵暢所欲言，提供具體可操作的建議，最好是自己曾經親歷的經驗和心得，通過會員的現身說法，產生盡可能多的觀點，幫助大家開闊思路，尋找到新的解決方案。

比如A會員說“我們公司的做法是：先留出利潤的2%，再按部門來切。每個部門有kpi。對于主管有標準薪資；有一個系數。跟行業(yè)做對比，做互補。”

B會員說“在我們公司由p序列決定底薪；還有年限；獎金基數有一個池子；年終會評定271；老板想留住的人，會做微調；每一次發(fā)年終獎都是文化的推動；都是圍繞著明年的目標去的。”

......

經過以上眾人的頭腦風暴后，會產生很多分散的解決方案，此時由主持人進行總結，形成一套“投入小，產出大，具有邏輯性和實操性”的行動方案，然后將這套具體的行動方案反饋給案主，而這個環(huán)節(jié)就應用到了“世界咖啡”的方法。

6. 案主打分由案主對上一環(huán)節(jié)及甄選出的方案進行打分。

7. 總結，分享收獲由案主及會員對今天的討論總結，分享各自的收獲和心得，通過私董會這種學習模式，真正實現智慧共創(chuàng)和智慧共享。